낙후 지역에 세운 작은 대학원대학이 어떻게 세계 연구자와 자본, 기술을 끌어들이는 혁신 거점이 됐는지 일본 OIST 사례를 통해 지역혁신의 새로운 조건을 짚어본다.

지역을 살린다는 말은 한국에서 너무 오래 반복돼 이제는 거의 관용구처럼 들린다. 지방소멸, 청년 유출, 수도권 집중, 지역대학 위기라는 말도 마찬가지다. 그러나 익숙한 말이 됐다는 것은, 반대로 그만큼 문제가 오래 풀리지 않았다는 뜻이기도 하다. 지역혁신 정책은 수없이 나왔지만, 많은 경우 개별 사업의 나열에 머물렀다. 예산은 해마다 공모 형식으로 흩어졌고, 대학과 연구소, 산업단지와 창업 지원기관은 서로 연결되지 못한 채 병렬적으로 움직였다. 그 결과 지역에는 건물이 남아도 구조는 남지 않았고, 사업은 있어도 축적은 부족했다. 국회미래연구원이 최근 내놓은 보고서가 주목한 지점도 바로 여기에 있다. 지역혁신의 질적 도약을 위해 필요한 것은 단기 사업의 확대가 아니라, 지식과 인재, 자본이 장기적으로 축적되고 순환하는 ‘플랫폼형 연구거점’의 전략적 구축이라는 문제의식이다.

이 보고서가 주목한 사례는 일본 오키나와 과학기술대학원대학, OIST다. 오키나와는 일본 안에서도 산업기반이 상대적으로 취약하고, 중심부와 떨어진 주변부 지역으로 인식돼 왔다. 그런데 일본은 이 지역에 세계 수준의 과학기술 연구거점을 세우겠다는 구상을 밀어붙였고, 그 결과 탄생한 기관이 OIST였다. OIST는 처음부터 지역에 하나 더 얹는 대학이 아니었다. 보고서에 따르면 이 기관은 오키나와를 과학기술 기반의 지식거점으로 전환하기 위한 국가 주도 프로젝트로 출발했으며, 세계 수준의 기초·융합연구와 박사급 인재양성, 그리고 지역의 자립적 경제·사회 발전을 동시에 겨냥한 복합 목적형 연구거점으로 설계됐다. 다시 말해 OIST는 대학인 동시에 지역 전략이었고, 연구기관인 동시에 산업과 인재, 창업 생태계를 끌어당기는 앵커였다.

OIST의 등장은 그래서 단순한 해외 우수사례 소개로 끝나지 않는다. 오히려 더 중요한 질문은 따로 있다. 왜 일본은 주변부 섬 지역에 이런 대학을 세우는 결정을 했고, 어떻게 이 대학을 실제로 세계 연구허브로 성장시켰는가 하는 점이다. 보고서는 바로 이 과정을 따라가며, 장기 기본재정, 자율적 운영, 무학과 연구조직, 국제 인재 유치, 창업과 투자까지 이어지는 혁신 파이프라인이 하나의 구조로 맞물릴 때 지역거점이 어떻게 작동하는지를 보여준다. 한국의 지역대학 정책이 캠퍼스 확충이나 단년도 사업 지원에 머문 사이, 오키나와에서는 전혀 다른 방식의 실험이 진행되고 있었던 셈이다. 1회차에서는 먼저 OIST가 어떤 배경에서 만들어졌고, 어떤 제도 설계를 통해 ‘섬에 세운 세계 연구허브’로 자리 잡았는지를 따라가 본다.

이 대목에서 눈에 띄는 것은 재정과 운영의 방식이다. OIST는 일반 사립대학과 같은 방식으로 굴러가지 않는다. 특수 학교법인으로 설계돼 국가가 운영비의 절반을 초과해 지원할 수 있는 구조를 제도적으로 허용받았고, 실제로 2019 회계연도 기준 수입의 약 95%가 국비에서 충당됐다. 등록금 수입은 1% 미만 수준이었다. 한국 대학 정책에 익숙한 시선으로 보면 파격에 가깝다. 단년도 성과를 내기 위해 해마다 공모사업을 쫓아다니는 구조가 아니라, 장기적 기본재정을 먼저 보장하고 그 위에서 연구와 인재 확보, 인프라 축적을 가능하게 하는 모델이기 때문이다. OIST가 처음부터 ‘자생력 있는 대학’이 아니라 ‘장기 축적이 가능한 전략 거점’으로 설계됐다는 사실은 바로 이 숫자에서 가장 선명하게 드러난다. 그래서 OIST를 이해하려면 단순히 “국가가 많이 지원한 대학”으로 보면 부족하다. 더 정확히 말하면, 이곳은 연구비 지원 체계 자체를 다르게 설계한 사례에 가깝다. 내각부는 기본보조 예산과 시설·장비 투자예산을 통해 운영의 안정적 기반을 제공하고, 연구자는 그 틀 안에서 중장기 연구를 설계한다. 교수 개인이 단년도 과제를 따내며 생존하는 방식이 아니라, PI 중심 연구유닛이 일정 기간 안정적 연구비와 인력을 보장받고, 대신 5년 주기의 외부 평가를 받는 구조다. ‘안정적 지원-엄격한 검증’이 동시에 작동하는 셈이다. 연구자의 시간을 공모 준비에 소모시키는 대신, 고위험·고영향 연구에 투입하도록 유도하는 설계다. 바로 이 지점에서 OIST는 대학이라기보다, 세계 수준 연구를 지역에 심기 위한 제도 실험에 가깝다.

지역 전략으로 설계된 대학

OIST의 출발점은 분명했다. 오키나와를 더 이상 주변부 관광지나 행정적 지원 대상에 머무르게 두지 않고, 과학기술 기반의 지식거점으로 전환하겠다는 구상이었다. 그 제도적 출발선은 2002년 「오키나와진흥계획」이었다. 이후 2005년 전신 조직이 설치됐고, 2009년 「오키나와과학기술대학원대학학교법」 제정, 2011년 대학원대학 출범을 거쳐 OIST는 본격적인 제도적 틀을 갖췄다. 2012년 첫 박사과정 학생 34명이 입학하면서 연구와 교육이 결합된 구조가 실제로 가동되기 시작했다. 중요한 것은 이 일련의 과정이 단순한 대학 설립 절차가 아니라, 지역을 바꾸기 위한 국가 단위 설계였다는 점이다. OIST의 존재 이유 자체가 ‘오키나와의 진흥 및 자립적 발전과 세계 과학기술 발전에 기여’하는 데 맞춰져 있었기 때문이다. 이 대목에서 눈에 띄는 것은 재정과 운영의 방식이다. OIST는 일반 사립대학과 같은 방식으로 굴러가지 않는다. 특수 학교법인으로 설계돼 국가가 운영비의 절반을 초과해 지원할 수 있는 구조를 제도적으로 허용받았고, 실제로 2019 회계연도 기준 수입의 약 95%가 국비에서 충당됐다. 등록금 수입은 1% 미만 수준이었다. 한국 대학 정책에 익숙한 시선으로 보면 파격에 가깝다. 단년도 성과를 내기 위해 해마다 공모사업을 쫓아다니는 구조가 아니라, 장기적 기본재정을 먼저 보장하고 그 위에서 연구와 인재 확보, 인프라 축적을 가능하게 하는 모델이기 때문이다. OIST가 처음부터 ‘자생력 있는 대학’이 아니라 ‘장기 축적이 가능한 전략 거점’으로 설계됐다는 사실은 바로 이 숫자에서 가장 선명하게 드러난다.

그래서 OIST를 이해하려면 단순히 “국가가 많이 지원한 대학”으로 보면 부족하다. 더 정확히 말하면, 이곳은 연구비 지원 체계 자체를 다르게 설계한 사례에 가깝다. 내각부는 기본보조 예산과 시설·장비 투자예산을 통해 운영의 안정적 기반을 제공하고, 연구자는 그 틀 안에서 중장기 연구를 설계한다. 교수 개인이 단년도 과제를 따내며 생존하는 방식이 아니라, PI 중심 연구유닛이 일정 기간 안정적 연구비와 인력을 보장받고, 대신 5년 주기의 외부 평가를 받는 구조다. ‘안정적 지원-엄격한 검증’이 동시에 작동하는 셈이다. 연구자의 시간을 공모 준비에 소모시키는 대신, 고위험·고영향 연구에 투입하도록 유도하는 설계다. 바로 이 지점에서 OIST는 대학이라기보다, 세계 수준 연구를 지역에 심기 위한 제도 실험에 가깝다.

학과를 없애고 연구유닛을 세우다

OIST를 기존 대학과 가르는 가장 선명한 차이는 학과가 없다는 점이다. 물리학과, 화학과, 생물학과 같은 전통적 구분을 해체하고, 조직의 기본 단위를 교수(PI) 중심의 ‘연구유닛(Research Unit)’으로 설계했다. 연구는 학과 소속이 아니라 연구 주제와 방법론을 중심으로 움직이고, 인사와 예산, 연구 수행의 책임도 이 유닛 단위에서 작동한다. 학문 간 경계를 넘는 융합을 강조하는 대학은 많지만, 대개는 기존 학과 체계를 둔 채 융합센터를 덧붙이는 수준에 머문다. 반면 OIST는 처음부터 학과라는 경계를 제도적으로 제거했다. 융합을 장려하는 수준이 아니라, 융합이 기본값이 되도록 대학의 뼈대 자체를 새로 짠 셈이다.

이 구조는 공간 설계와 연구 인프라 운영 방식에서도 그대로 이어진다. 고가 장비를 각 실험실이 따로 보유하는 대신, 전자현미경, 시퀀싱, 질량분석, 슈퍼컴퓨팅 같은 핵심 장비를 코어시설(Core Facilities)에 집적해 공동 활용하도록 했다. 연구동 역시 한 분야끼리 묶는 방식이 아니라 다분야 연구유닛이 섞여 배치되는 구조를 취한다. 각 건물은 연결 통로와 지하 보행로로 이어지고, 실험실 벽을 유리 구조로 설계해 연구 활동의 가시성과 개방성을 높였다. 이 방식은 단순히 시설 효율을 높이는 차원을 넘어선다. 연구자와 학생이 일상적으로 마주치고, 비공식적 대화와 협업 가능성이 자연스럽게 생겨나는 환경을 물리적으로 만들어낸다는 점에서다. ‘무학과 연구거점’이라는 말은 추상적 구호가 아니라, 조직과 공간과 장비 운영까지 포함한 하나의 구조다.

이 같은 설계는 교육 방식과도 맞물린다. OIST는 학부 과정 없이 5년제 박사과정만 운영하며, 학생들은 입학 직후부터 특정 전공에 갇히지 않도록 설계된 경로를 밟는다. 1년차에는 4개월씩 세 차례 랩 로테이션을 수행하고, 이 가운데 최소 한 번은 자신의 전공 바깥 연구유닛에서 연구해야 한다. 학위도 학과별 전공명이 아니라 단일한 ‘Ph.D in Science’로 수여된다. 학생은 고정된 전공 트랙보다 연구 문제 중심으로 과목을 조합하고, 최소 2과목 이상은 연구 분야 밖 수업을 이수해야 한다. 결국 OIST가 키우려는 것은 한 학문의 숙련자가 아니라, 서로 다른 연구 언어를 이해하고 넘나들 수 있는 연구자다. 학과를 없앤 조직 구조가 곧 연구자 양성 방식으로 이어지는 것이다.

세계 연구자를 먼저 모으는 방식

OIST의 또 다른 특징은 대학 규모를 먼저 키운 뒤 인재를 모으는 방식이 아니라, 세계 상위권 연구자를 먼저 확보하고 그 역량을 중심으로 조직을 키워왔다는 점이다. 교수 채용 기준부터가 다르다. 이곳이 겨냥한 대상은 ‘세계 상위 5~10% 연구자’다. 학과별 결원을 메우는 충원 방식이 아니라 기관 차원에서 전략 분야를 보고 통합적으로 채용을 설계하고, 글로벌 공개 공모를 통해 매년 7~10명 안팎의 신규 PI를 선발해 왔다. 2023년 PI 채용 과정에서는 1,411명이 지원했고, 21명이 인터뷰를 거쳐 7명이 임용됐다. 경쟁률로 환산하면 약 0.5% 수준이다. 대학의 몸집을 키우는 데 급급한 것이 아니라, 처음부터 연구 경쟁력의 핵심을 사람에게 두고 문턱을 극단적으로 높인 셈이다.

이 전략은 실제 인력 구성에서도 분명하게 나타난다. 2026년 1월 기준 OIST 전체 구성원은 1,169명이며, 이 가운데 외국인 비율은 49%, 여성 비율은 50%다. 교수 96명 중 외국인은 61명으로 64%에 이르고, 박사과정생을 포함한 연구유닛 인력 502명 가운데 외국인 비율은 72%다. 박사과정 학생만 놓고 봐도 298명이 52개 국가·지역 출신으로 구성돼 있다. 일본의 주변부 섬 지역에 자리한 대학원대학이 사실상 다국적 연구공동체로 작동하고 있는 셈이다. 지역에 뿌리내린 기관이면서 동시에 세계 연구시장과 직접 연결된 조직이라는 점에서, OIST는 ‘지역 대학’이라는 익숙한 범주를 이미 넘어선다. 이처럼 높은 문턱의 채용과 국제 인재 집적이 가능했던 배경에는 연구환경뿐 아니라 정착 조건을 함께 설계한 방식이 있다. 연구자에게는 5년 단위 연구비 패키지와 코어시설 활용 기반이 제공되고, 생활 측면에서는 이주 지원, 온캠퍼스 주거, 가족 정착 지원이 결합된다. 항공료와 이사비 지원은 물론이고, 교수·연구자·학생을 위한 주거 인프라를 캠퍼스와 인근에 확보해 시장 임대료의 약 20%만 개인이 부담하도록 설계한 점은 특히 눈에 띈다. 비자와 의료, 자녀 교육, 배우자 취업, 일본어 교육까지 묶인 정착 지원은 연구자 개인이 아니라 가족 단위의 장기 체류를 전제로 한다. 연구자를 유치하는 데 그치지 않고, 그들이 이 지역에 머물 수 있게 만드는 조건까지 제도화한 것이다. 지역혁신의 핵심이 결국 사람이라면, OIST는 바로 그 사람을 붙잡는 방식부터 다르게 짜여 있었다.

연구의 질은 구조에서 나온다

이 같은 인재 전략은 결국 연구성과로 이어졌다. 설립 10여 년 남짓한 기관이지만 OIST는 연간 약 580편의 국제 학술논문을 발표하고, 교수 1인당 연평균 약 6편 수준의 연구 생산성을 유지하고 있다. 더 주목할 부분은 양보다 질이다. InCites 상대 인용지수는 1.25로 세계 평균보다 25% 높고, 상위 1% 피인용 논문 비율은 2.22%, 상위 10% 피인용 논문 비율은 14.18%로 글로벌 평균을 웃돈다. Nature Index 정규화 기준으로는 세계 9위, 일본 1위 수준의 평가에 도달했다. 규모가 큰 종합대학도 아닌, 학부 없는 소규모 대학원대학이 이런 성과를 만들어냈다는 점은 OIST를 단순한 ‘특수대학’이 아니라 구조 설계의 성과로 보게 만든다. 이 성과는 특정 스타 연구자 몇 명의 존재만으로 설명되기 어렵다. OIST는 연구 테마를 학과 단위가 아니라 태그 기반으로 엮고, 복수의 연구유닛이 하나의 문제를 여러 방법론으로 가로지르며 연결되도록 설계했다. 해양과학(Marine Sciences), 생태 및 진화(Ecology and Evolution), 생물학(Biology)처럼 오키나와의 지역적 특수성을 활용하는 축이 있는가 하면, 물리학(Physics), 수학(Mathematics), 양자과학(Quantum), 컴퓨터과학(Computer Science)처럼 지역성과 무관하게 국제 경쟁력을 좌우하는 범용 기초과학 축도 함께 키웠다. 여기에 공학 및 응용과학(Engineering and Applied Science), 화학(Chemistry), 신경과학(Neuroscience) 같은 응용·혁신 연계 축이 맞물리면서, 지역성에 갇히지 않으면서도 지역과 단절되지 않는 포트폴리오가 형성됐다. 오키나와라는 장소성을 활용하되, 그것만으로 자신을 규정하지 않는 방식이다. 바로 이 지점에서 OIST는 중요한 메시지를 던진다. 지역거점이 되려면 지역 맞춤형이어야 하지만, 동시에 세계적 연구 프론티어와 맞닿아 있어야 한다는 점이다. 지역 문제만 들여다보는 기관은 쉽게 지역 내부에 갇히고, 반대로 세계 수준만 외치는 기관은 지역사회와의 연결을 잃기 쉽다. OIST는 아열대 해양 생태계와 오키나와의 환경적 특수성을 장기 기초연구 플랫폼으로 삼으면서도, 양자기술, 컴퓨팅, 데이터과학, 신경과학 같은 전략 분야를 함께 키워 국제 연구 네트워크 안으로 깊숙이 들어갔다. 지역성과 세계성을 대립항으로 보지 않고, 둘을 동시에 설계한 것이다.

섬 안에서 세계와 연결되다

OIST가 지역에 있으면서도 ‘고립된 지방 대학’으로 머물지 않은 또 하나의 이유는 다층적 협력 구조에 있다. 이곳은 현재 100여 개 이상의 외부 기관과 공동연구를 수행하고 있으며, 일본 국내에서는 도쿄대학교, 오사카대학교, RIKEN, 류큐대학교 등과 연결되고, 해외에서는 스탠퍼드대학교, 케임브리지대학교, 옥스퍼드대학교, Max Planck Society, CNRS 등과 협력한다. BRIDGE Network와 MIRAI 같은 글로벌 컨소시엄에도 참여하며 연구 우수성, 대학원 교육, 거버넌스 모델을 공유하고 비교해 왔다. 지역에 있다는 것은 중심부에서 멀리 떨어져 있다는 뜻이지만, 네트워크 설계에 성공하면 오히려 특정 지점이 전략적 노드가 될 수 있다는 사실을 OIST는 보여준다.이 연결은 단순한 국제교류 행사 수준에 머물지 않는다. 방문연구 프로그램, 국제 워크숍, 소액그랜트 지원, 산업계 연구자 상주 프로그램, 글로벌 인턴십까지 탐색적 접점을 제도화해 초기 협력이 대형 공동연구로 이어지도록 경로를 만들어 두었다. 2022년 출범한 방문 프로그램은 25개국 110개 연구기관에서 150명 이상을 초청했고, 이를 통해 80회 이상의 세미나, 7회의 국제 워크숍, 60편이 넘는 공동연구 논문이 나왔다. 국제 협력이 몇몇 개인 연구자의 인맥에 기대는 것이 아니라, 기관 차원의 시스템으로 운영되고 있다는 뜻이다. 결국 OIST가 만든 것은 연구성과 자체만이 아니라, 세계 연구자들이 이 섬을 ‘한 번 들르는 곳’이 아니라 ‘연결되는 곳’으로 인식하게 만드는 조건이었다.

그래서 OIST를 두고 ‘주변부에서 글로벌 연구거점으로 도약했다’는 표현은 단지 수사가 아니다. 지리적 주변부를 구조적 주변부로 방치하지 않기 위해 어떤 제도와 인프라, 네트워크를 겹겹이 깔아야 하는지 보여주는 사례이기 때문이다. 일본의 다른 중심 도시가 아닌 오키나와에 이런 기관을 심은 선택은, 결국 지역혁신을 공간 균형의 문제가 아니라 국가 전략의 문제로 봤다는 뜻이기도 하다. 연구와 대학원 교육, 국제 협력, 기술사업화, 지역 실증을 한 장소에 집적시키는 방식으로, 오키나와는 단순한 수혜 지역이 아니라 새로운 지식 생산의 현장이 됐다. [Futures Brief 26-1호] 지역혁신 고도화를…

지역을 바꾸는 거점은 어떻게 만들어지나

한국의 지역혁신 논의는 오랫동안 ‘무엇을 지원할 것인가’에 집중해 왔다. 그러나 OIST 사례가 던지는 질문은 조금 다르다. 무엇을 지원할 것인가보다, 어떤 구조를 만들 것인가가 더 중요하다는 것이다. 지역에 연구소를 하나 더 세우고, 산학협력 사업을 하나 더 붙이고, 창업센터를 하나 더 짓는다고 해서 혁신생태계가 저절로 생기지는 않는다. 지식, 인재, 자본, 실증, 투자, 정책이 하나의 흐름으로 이어질 수 있도록 설계된 구조가 있어야 한다. OIST는 바로 그 점에서 단년도 사업의 집합이 아니라 ‘플랫폼형 연구거점’이 무엇인지를 보여준다. 안정적 블록형 재정, 연구유닛 중심의 자율 조직, 세계 연구자 집적 전략, 공유 인프라, 국제 협력 네트워크, 정착 지원 패키지까지 각각이 따로가 아니라 하나의 체계로 맞물려 있다. 이 사례가 한국에 주는 가장 큰 자극은, 지역거점의 성패가 결국 ‘입지’보다 ‘설계’에 달려 있다는 점이다. 수도권이 아니라서 안 되는 것이 아니라, 구조적 경쟁력을 만들지 못해서 안 되는 것이다. 지역 문제의 국제화와 글로벌 연구의 지역 적용을 동시에 가능하게 하는 분야를 고르고, 단기 성과보다 장기 축적을 가능하게 하는 재정 체계를 만들며, 대학과 연구소와 산업 현장을 병렬이 아니라 순환 구조로 연결해야 한다. 다시 말해 지역에 필요한 것은 더 많은 공모사업이 아니라, 더 정교한 거점 설계다. OIST는 그 설계가 실제로 가능하다는 점을 보여줬다.

1회차를 마무리하며 다시 확인하게 되는 것은 분명하다. OIST는 그저 성공한 연구대학이 아니다. 그것은 한 지역을 세계 연구의 지도 위에 올려놓기 위해 국가가 어떤 결정을 하고, 어떤 제도를 만들고, 어떤 인재 전략을 선택해야 하는지를 집약적으로 보여주는 사례다. 섬에 세운 대학이 세계 연구허브가 될 수 있었다면, 한국의 지역도 불가능해서가 아니라 아직 다른 방식으로 설계되지 않았기 때문인지 모른다. 2회차에서는 여기서 한 걸음 더 들어가, OIST가 연구에 머무르지 않고 창업, 투자, 실증, 산업 연계까지 이어지는 ‘혁신 플랫폼’으로 어떻게 작동하는지 살펴본다. 대학이 지역 안에 존재하는 것을 넘어, 지역의 경제와 산업 구조를 실제로 흔드는 엔진이 될 수 있는지 묻는 과정이 될 것이다.

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